I – Tecnologia

Comemorou-se, no último dia 12 de agosto, o vigésimo quinto aniversário do lançamento, em 1981, do “IBM Personal Computer” – o “IBM PC”.

O computador pessoal, entretanto, está perto de fazer trinta anos, porque, embora tenha sido a primeira fabricante de computadores a adotar o nome “Personal Computer”, ou simplesmente “PC”, a IBM não foi a primeira empresa a fabricar e comercializar computadores pessoais. O computador pessoal, vendido pré-montado e pronto para usar, e não em kit a ser montado pelo comprador, surgiu no final de 1977, e três empresas disputam a honra de terem colocado no mercado o primeiro computador pessoal – designado, genericamente, de microcomputador (pré-montado e pronto para usar). Falarei sobre elas logo adiante. Antes, há um desenvolvimento importante que é preciso registrar.

Em 1975 a revista Popular Electronics, dedicada a hobbystas em eletrônica, dedicou seu artigo de capa a um microcomputador que estava sendo vendido em forma de kit a ser montado pelo usuário: o Altair, cujo kit era fabricado e distribuído por uma empresa chamada MITS, de Albuquerque, NM. Muita gente leu o artigo e encomendou o Altair (que só era vendido por correio), apesar de o microcomputador vir sem nenhum software, nem mesmo o sistema operacional, que é o software que, na perspectiva de hoje, permitiria que o equipamento, uma vez montado, executasse funções internas, interagisse com o usuário e, em última instância, rodasse outros softwares (chamados aplicativos) de interesse do usuário. Isso significa que só “hackers” (fuçadores em eletrônica) seriam capazes de conseguir fazer com que o kit da MITS fizesse alguma coisa de útil ou interessante. Mesmo assim, a demanda foi tanta que a MITS teve dificuldade para atender a ela.

Entre os computadores do kit estava Bill Gates, então um jovem aluno da Universidade de Harvard. Gates comprou o kit porque viu nele uma oportunidade de negócio: pretendia desenvolver uma versão da linguagem BASIC (Beginners’ All-Purpose Instruction Code) para o Altair, que poderia servir como o sistema operacional do microcomputador, simplificando a vida dos usuários, que, com BASIC, poderiam dar suas instruções ao equipamento em algo bastante próximo da língua inglesa. Gates convenceu seu amigo, um pouco mais velho, Paul Allen a ir para Albuquerque, NM, onde estava a MITS, e lá incorporar uma empresa, que iria comercializar o BASIC que Gates já estava desenvolvendo. Assim nascia a Microsoft, em 1975, da visão de um pós-adolescente – que, quando era bem mais novo, conseguiu convencer os donos de uma empresa que tinha um computador a deixá-lo procurar erros no software, simplesmente em troca do direito de fuçar na máquina (enquanto comia pizza e tomava Coca-Cola, diz a história, que já virou uma lenda).   

Mas voltemos às três empresas que lançaram computadores pessoais no final de 1977, dois anos e pouco depois do Altair, só que, desta vez, já pré-montados e prontos para usar. São elas: Apple Computers, Commodore Business Machines, e Tandy Corporation (Radio Shack).

A) A Apple Computers, de Steve Jobs e Steve Wozniak, de novo dois jovens adolescentes, criada na garagem de um deles, em Cupertino, CA, lançou o microcomputador Apple II no último trimestre de 1977. Nunca houve um Apple I: o termo “Apple II” foi uma “sacada” de marketing para dar a impressão de que o produto era mais tecnologicamente "maduro" do que realmente era. Depois do Apple II a Apple lançou um computador pessoal enorme, e magnífico, com interface gráfica, o Lisa, que, entretanto, foi um fracasso comercial (custava mais de 10 mil dólares), e, finalmente, acertou a mão com o Macintosh, ainda popular hoje, especialmente no formato notebook, e que, na sua versão atual, é um computador totalmente diferente, do ponto de vista eletrônico (mas não tanto na interface), do original. A Apple quase quebrou com a concorrência do IBM PC e seus clones – e, em parte, quem salvou a Apple foi Bill Gates, que investiu na companhia. Mesmo assim, Wozniak saiu da companhia porque queria fazer outras coisas na vida, e Jobs foi eventualmente forçado a se demitir. Quando parecia que a Apple ia acabar no destino de tantas empresas promissoras de tecnologia, Jobs voltou, vitorioso, para salvar a pátria. Acabou lançando a incrivelmente bem sucedida linha de tocadores de música .mp3, os iPods. Eu tenho dois clones brasileiros do Apples II e um Macintosh 128 original. Gostaria muito de ter um Lisa… E tenho dois iPods, de modelos diferentes.

B) A Commodore Business Machines, empresa canadense que fazia calculadoras profissionais, também lançou, na último trimestre de 1977, o seu microcomputador, ao qual deu o nome de PET, que quer dizer “Personal Electronic Transactor”. O acrônimo “PET” joga eficazmente com a ambigüidade: “pet” em Inglês quer dizer animal de estimação. A idéia, que se transformou em realidade, foi sugerir que o microcomputador seria algo equivalente a um animalzinho de estimação. A Commodore lançou, depois do PET, o VIC-20 (tenho dois deles), o Commodore 64 (também tenho dois deles), e o Amiga (infelizmente, não tenho nenhum deles). A Commodore, que foi a primeira empresa a vender mais de 2 milhões de computadores num ano (com o Commodore 64), não agüentou a competição em meados dos anos 80 e quebrou.  

C) A Radio Shack, braço comercial (com suas lojas de eletrônica onipresentes nos Estados Unidos) da Tandy Corporation, empresa com sede no Texas, lançou, na mesma época, ainda em 1977, o TRS-80, talvez o mais bem acabado dos três produtos que reinvindicam a honra de terem sido o primeiro microcomputador (“TRS” sendo acrônimo de “Tandy Radio Shack”). Tudo nele vinha numa só módulo: placa mãe, placa de vídeo, monitor, placa controladora de drive, até duas unidades de discos (5 polegadas e ¼), teclado… Tenho um clone brasileiro dele, o CP-500, da Prológica – bem mais feio do que o original, que era lindo.

Como se vê, mesmo deixando de lado a MITS e o kit do Altair, três empresas disputam a honra de terem lançado o primeiro computador pessoal, pré-montado e pronto para usar, em 1977 – quatro anos antes da IBM. Das três, uma delas, a Apple, era, como a Microsoft, uma empresa de jovens recém-saídos da adolescência. O sucesso dos produtos fabricados e comercializados por essas empresas era alimentado por um espírito juvenil – ainda que alguns dos propalados gurus do movimento fossem já de meia idade. Mesmo os gurus de meia idade, porém, tinham um espírito de “contra-cultura”, queriam conduzir uma guerra contra o “establishment” – e o establishment era a IBM, de longe a maior empresa de computadores do mundo, que chegou a controlar mais de 70% do mercado mundial de computadores (apesar de um processo “antitrust” do governo americano) e teve, em seu auge, mais de 420 mil empregados.  

Quando a IBM lançou seu produto, várias outras marcas de microcomputadores, além das três já mencionadas, também disputavam o mercado, a mais conhecida delas sendo a Atari, que começou com seu extremamente popular videogame e, depois, se aventurou no mercado mais profissional e corporativo com alguns modelos de microcomputadores, nunca conseguindo convencer os usuários, porém, de que era mais do que uma bem sucedida fabricante de videogames. 

Quanto à IBM, ela lançou o seu microcomputador porque alguns executivos, em clara minoria, achavam que ela não poderia ficar fora desse mercado. A maioria dos executivos achava que microcomputador era brinquedo de hacker. Assim, a IBM lançou o PC sem acreditar muito nele. Aqui estão algumas peças de evidência:

a) Todos os componentes do IBM PC original podiam ser encontrados no mercado – na Rua Santa Efigênia, em São Paulo, havia todos em 1981-1982. A IBM, que tinha toda condição de fazê-lo, não desenvolveu nenhum chip especial (o processador principal ou o processador auxiliar de vídeo), nenhuma placa de circuitos impressos especial, etc., para proteger o seu bebê contra cópias e clonagens. Usou o microprocessador fabricado pela Intel. Resultado: em pouco tempo havia inúmeros clones do PC, vendendo mais, porque mais barato, do que a IBM, que sempre se posicionou na faixa mais alta de preços do mercado, convencida (arrogantemente) de que o público iria preferir produtos com sua marca, ainda que mais caros. Errou. Desconhecia totalmente o mercado de microcomputadores, que correu para os clones mais acessíveis e forçou a IBM, para não baixar os preços dos seus microcomputadores, a lançar no mercado um produto mais barato para concorrer com os clones, o IBM PC Junior.  O Junior foi um total desastre comercial.

b) A IBM não achou que o sistema operacional (como já se disse, o software que permite que o equipamento execute funções internas, interaja com o usuário e, em última instância, rode outros softwares de interesse do usuário) do IBM PC merecia tanto cuidado da parte dela. Resolveu terceirizá-lo. Procurou, inicialmente, a Digital Research, de Gary Kildall, para comprar os direitos de uso de um sistema operacional, o CPM 86, que era uma versão bastante popular do famoso sistema operacional CP/M que rodava em computadores que possuíam o "chip set" da Intel que a IBM havia escolhido para o PC. Marcaram um encontro, os executivos da IBM naturalmente compareceram, mas Kildall (fiel à imagem do empreendedor juvenil da época) não apareceu: foi voar de asa delta. Kildall esnobou a IBM, achando que ela não tinha nenhuma outra alternativa. Os sizudos executivos da IBM, entretanto, ficaram indignados com o tratamento e imediatamente descartaram a solução CPM 86. Alguém soprou em seus ouvidos que Bill Gates, cuja Microsoft já tinha seis anos (foi criada, como se viu, em 1975, em Albuquerque, NM, para comerciar o Basic que Gates havia desenvolvido, e depois se mudou para Seattle, WA), tinha um sistema operacional que poderia servir ao IBM PC. Na verdade, não tinha – mas Gates sabia onde arrumar um: conhecia alguém em Seattle que estava em estágio avançado no desenvolvimento de um sistema operacional que funcionava com unidade de discos (o que se chamava de “Disk Operating System”). Os executivos da IBM foram procurar Gates em Seattle, sua terra natal, e gostaram da sua firmeza e daquilo que Gates lhe prometeu: fornecer-lhes um sistema operacional. Fecharam negócio. Gates foi à casa do desenvolvedor e comprou o que se tornou, em pouco tempo, MS-DOS (MicroSoft Disk Operating System). Mas o ponto chave da negociação revela mais uma vez quão visionário e esperto Gates é para negócios e quão imbecis foram os negociadores da IBM: Gates vendeu à IBM o direito de comercializar o seu software sob um nome diferente (PC-DOS) nos PCs que ela fabricasse, mas garantiu pra si mesmo (para a Microsoft, naturalmente) o direito de também comercializá-lo, com o nome de Microsoft DOS, ou MS-DOS, para terceiros – isto é, para os fabricantes de clones, no atacado, ou para qualquer pessoa que quisesse adquiri-lo, no varejo. Da mesma forma que havia percebido a oportunidade gerada pelo kit da MITS, Gates anteviu, ali na hora, que o microcomputador da IBM, sendo feito com partes disponíveis no mercado, seria imediantamente clonado –  e ele reservou para si o direito de fornecer o sistema operacional dos clones, como de fato o fez, tornando a Microsoft a companhia líder no mercado de software para microcomputadores e dando um passo decisivo para se tornar a gigante que é hoje. Mas ele só conseguiu isso porque ele acreditou mais no potencial do IBM PC, como tecnologia, do que a própria IBM, que, ela própria, não acreditava muito no seu produto.

c) Por muito tempo, depois de lançado e famoso o IBM PC, e de lançados e famosos os seus clones mais conhecidos, o Compaq e o Dell, a IBM ainda fazia o marketing do seu produto de modo a favorecer os computadores de grande porte que ela fabricava e comercializava. Em seu marketing o IBM PC era apresentado simplesmente como um terminal (meio inteligente, isto é, com alguma capacidade de processamento local) para acessar computadores de grande porte remotos – para fazer a chamada “PC – Mainframe Connection”. A IBM não acreditava que seu equipamento pudesse vir a ser um computador independente (stand-alone) sério – e também não acreditou no potencial corporativo de redes locais de microcomputadores (LANs), sem mainframes. A IBM quase faliu, porque não percebeu que o seu pequenino filhote iria um dia conquistar o mercado corporativo um dia dominado por seus gigantes pais e avôs. Eis o que diz o artigo do PC World que registra o jubileu de prata do IBM PC: "A previsão da empresa era comercializar cerca de 250 mil máquinas até 1986. Antes do final desse prazo, mais de um milhão de computadores pessoais já tinham sido vendidos. Nos últimos 25 anos, cerca de 1,6 bilhão de PCs foram comercializados, com 870 milhões atualmente em uso, e a receita anual do setor é estimada em US$ 200 bilhões, de acordo com a consultoria Gartner."

A propósito, era a segunda vez que a IBM errava feio em suas previsões acerca de computadores. A empresa, que nasceu em 1911, fabricava inicialmente relógios de ponto e máquinas de calcular, e, depois, máquinas de escrever e outros equipamentos de escritório (“business machines”). Logo depois do aparecimento, em Fevereiro de 1946, do primeiro computador eletrônico, o ENIAC, na Universidade da Pennsylvania, quando outras empresas (em geral de máquinas de escrever e calcular, como a Remington e a Burroughs) começaram a fabricar computadores em linha, a IBM contratou alguns consultores – que só podiam ser professores de engenharia em universidades, que são notórios em seu desconhecimento do mercado… – para fazer um estudo da viabilidade do mercado de computadores, a fim de poder decidir se entrava ou não nele. A conclusão dos consultores foi de que não valia a pena, porque, no futuro, iriam existir no máximo uns quinze computadores no mundo inteiro, todos localizados em grandes universidades de pesquisa e em entidades militares. A IBM não entrou no mercado naquele momento. Só veio a entrar alguns anos mais tarde, quando percebeu que havia jogado dinheiro fora – e, com o dinheiro, quase que também o seu futuro – com os consultores externos.  Quando agiu,  agiu rápida e competentemente, vindo em pouco tempo a controlar o mercado.

Essa história longa do surgimento dos microcomputadores foi contada, ainda que de forma resumida, para ilustrar o fato de que os microcomputadores surgiram, e em grande medida floresceram, numa contra-cultura extremamente criativa de jovens que queriam derrotar o establishment. Apesar de eventualmente o próprio establishment, através da IBM, ter reconhecido, ainda que sem muita convicção, que o movimento era mais sério do que parecia, durante o final dos anos setenta e a maior parte dos anos oitenta o ambiente era de guerra contra os computadores de grande porte – os “mainframes” – e, nessa guerra, era preciso persuadir o mercado de que os microcomputadores eram mais do que brinquedos e animais de estimação: eram máquinas sérias, que estavam destinadas um dia a substituir os monstrengos mainframes nos quais a IBM e suas “irmãs” investiam tão tanto…

Ainda no final dos anos oitenta a IBM estava tentando persuadir universidades como a UNICAMP a comprar (na verdade, alugar) IBMs 3090, em vez de soluções mais compatíveis com suas necessidades, como o cluster de VAXes, máquinas menores da Digital Electronics Corporation (DEC), que, também, logo se tornaram terrívelmente obsoletas, levando a DEC, tardiamente, a investir em microcomputadores profissionais, mas nem assim salvando a empresa, que foi comprada pela Compaq, que, por sua vez, foi comprada pela HP, num momento já mais próximo de nós.

Enfim, foi um incrível surto de criatividade, em geral vindo de quem não se esperava grande coisa (pós-adolescentes, representantes da contra-cultura, gente anti-establishment) que acabou produzindo a tecnologia e a indústria de microcomputadores e computadores pessoais. Esse desenvolvimento acabou operando como o motor de enormes mudanças na sociedade. Mais detalhes sobre a história dos microcomputadores no indispensável livro Fire in the Valley – o vale em questão sendo o “Vale do Silício” (Silicon Valley), região ao sul de San Francisco, na California, que gravita, de certo modo, em torno da Apple, em Cupertino, ao lado de San José.

II – Criatividade

Não tem passado despercebido a alguns estudiosos da criatividade que esta surja de forma mais generalizada e tenha seus surtos em ambientes que atraem e alimentam pessoas desejosas de mudança e que têm sua mente centrada na solução de problemas – em geral bastante práticos.

Tenho usado, em minhas palestras, a seguinte definição de tecnologia: “Tecnologia é o conjunto daquilo que o ser humano inventa para resolver problemas, tornando, assim, sua vida mais fácil ou mais agradável”. Trabalhando como parceiro e consultor da Microsoft há oito anos, não poderia deixar de enfatizar que a tecnologia não é apenas “hard”, isto é, não consiste apenas de equipamentos, instrumentos, e ferramentas tangíveis. Qualquer invenção humana, ainda que intangível, como é o caso da fala, da escrita, das linguagens em geral (inclusive as de programação), das notações (como o alfabeto, o sistema numérico, as notas e as pautas musicais), bem como dos métodos e das metodologias, das técnicas e das artes, dos procedimentos e dos algoritmos, é tecnologia. (Em relação aos microcomputadores, a visão de Gates em 1975, plenamente confirmada pela realidade, foi de que, a médio prazo, o software seria mais importante do que o hardware…)

A tecnologia, assim, é a forma que o ser humano encontra para resolver seus problemas. E a tecnologia se alimenta de criatividade e é, por sua vez, alimentada por ela. É por isso que a indústria de microcomputadores, apesar de ter surgido no estado de New Mexico, acabou se identificando com a Costa Oeste dos Estados Unidos – onde ficam Cupertino, sede da Apple, símbolo do hardware dos microcomputadores, e “capital” do Vale do Silício, e Seattle, em cuja vizinhança (originalmente em Bellevue, depois em Redmond) Bill Gates resolveu instalar definitivamente a Microsoft, símbolo do software para microcomputadores, como o seu próprio nome indica.

O Vale do Silício e a Região de Seattle se tornaram polos de criatividade, como bem mostrou Richard Florida em seu livro The Rise of the Creative Class, atraindo não só um enorme número de empresas mas, também, uma quantidade enorme de gente inteligente, motivada, e criativa. Outros polos de criatividade se desenvolveram nos Estados Unidos, ao redor da região de Boston, MA, em que fica o Masachussets Institute of Technology (MIT), ao redor da região de Austin, TX, e ao redor de outras regiões que, por uma série de razões (analisadas por Richard Florida), atraem empresas de alta tecnologia – que, por sua vez, atraem profissionais competentes e criativos. Outros países quase sempre têm os seus “Silicon Valleys”. Campinas pretende ser o Vale do Silício brasileiro.

Domenico de Masi, o sociólogo italiano, em um estudo pioneiro, procurou identificar por que é que determinadas instituições parecem atrair mais gente competente e criativa do que outras e conseguir mantê-las – e, como Richard Florida, depois, chegou a algumas conclusões interessantes. Instituições (não apenas empresas) se tornam extremamente competentes e criativas quando são abertas, horizontais, desburocratizadas, quando privilegiam quem tem competência e iniciativa e não têm medo de assumir riscos e de lidar com potenciais fracassos. Essas instituições freqüentemente estão dispostas a abrir novas perspectivas, descortinar novos horizontes, a se reinventar, a redefinir seu “core business”. Nesse processo elas contam com o combustível da diversidade, do pensamento lateral ou divergente, da multidisciplinaridade (ou mesmo da transdisciplinaridade) – e, por isso, não hesitam em contratar pessoas competentes e criativas de áreas que parecem estar além de sua “especialidade”, como marketing, artes (design, por exemplo), ciências humanas, até mesmo filosofia. As cidades ou regiões em que essas empresas florescem, e que acabam por se tornar polos de criatividade, também compartilham várias dessas características. Embora muitos dos habitantes dessas cidades ou regiões acabe se tornando milionários, tudo indica que o desafio de encontrar uma solução criativa para um problema importante é, para eles, uma motivação maior do que o próprio dinheiro.  

III – Mudanças

Toda vez que, através de algum tipo de tecnologia, encontramos uma solução para um problema, que torna a nossa vida mais simples ou mais agradável, a tendência é não guardar essa solução apenas para nós, mas, ao contrário, procurar fazer com que seja amplamente adotada – gerando, assim, para nós, um retorno (em termos de reconhecimento ou, mais freqüentemente, também financeiro). É por isso que novas tecnologias, em geral identificadas, em seu nascedouro, com ambientes criativos, se tornam potentes alavancas de mudanças.

Mudanças, por sua vez, estimulam mais mudanças. O aparecimento do microcomputador, por exemplo, que tornou possível colocar nas mãos de quase qualquer pessoa, a um preço acessível, uma enorme capacidade de processamento, mudou, inicialmente, o mundo dos negócios envolvidos com computadores, para, logo em seguida, mudar o mundo dos negócios em geral, permitindo não só o chamado e-business, mas também, e mais importante, a invenção de novos negócios ou a reinvenção de alguns já tradicionais, como os jornais eletrônicos (que pegaram muitas empresas jornalísticas no contrapé, tornando difícil a sua redefinição em empresas de mídia) e a venda de livros, para citar apenas dois exemplos. Quando a Amazon surgiu, muita gente duvidou que pudesse se tornar lucrativa. Não só se tornou como expandiu o seu negócio incrivelmente, vendendo online, hoje, não só livros, CDs e DVDs como também produtos para bebês e uma enormidade de outras coisas. As mudanças no mundo dos negócios em geral por sua vez influenciou mudanças em várias outras áreas: cultura, política, a vida pessoal e cotidiana, etc. Só para dar um exemplo dessa última (a área da vida pessoal e cotidiana), nós hoje acedemos a informações de forma diferente daquela que fazíamos há 25 anos, nos comunicamos uns com os outros de forma diferente, fazemos compras de forma diferente, trabalhamos de forma diferente, nos divertimos de forma diferente, fazemos amigos e, de vez em quando, até mesmo encontramos romance de forma diferente.

Todas essas mudanças, por sua vez, estão pressionando fortemente a mudança das nossas formas de aprender, em especial em ambientes formais, como a escola. E, é de crer, se a escola oportunamente mudar, isso gerará mais uma potente onda de mudanças no resto da sociedade, uma mudança alimentando a outra.

É por isso que, como bem anteviu Alvin Toffler em vários de seus livros, a começar com Future Shock, publicado em 1970, a nova era, cujo nascimento alguns colocam nos anos 50, mas que eu prefiro colocar no final da Segunda Guerra, com o surgimento do ENIAC, é caracterizada por mudanças: em quantidade nunca antes vista, em velocidade e ritmo de aceleração nunca antes vistos, em intensidade inédita, de modo a afetar todas as dimensões da vida, tanto pública como privada (e até mesmo pessoal e íntima).

Com essas mudanças, a estabilidade que caracteriza a sociedade tradicional desapareceu e, com ela, as soluções prontas para os problemas. Os novos problemas que essa nova era coloca estão a exigir, cada vez mais, soluções radicalmente novas e, por conseguinte, criativas, inovadoras. Não é, portanto, por acaso que nossa era, que é chamada de Sociedade da Informação e Economia do Conhecimento,  é descrita também como a era em que surge, pela primeira vez na história, uma massa crítica tão grande de “criativos” que é possível afirmar que existe, na sociedade, uma Classe Criativa que a puxa para inovações cada vez mais radicais, em todas as áreas, da tecnologia às artes.

 Sobre o Pacífico, 20 de agosto de 2006, às 7h42, hora de San Francisco – 11h42, hora de Salto.